• 时间:2015-10-08  已浏览:989次

  • 宝洁狠减品牌数量!

     
    整理:广州品牌策划公司 | 来源: 《商学院》

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    广州巨信品牌策划公司分享:宝洁狠减品牌数量!

    2014年8月4日,距离雷富礼宣布宝洁营销架构重组刚刚过去33天,重回宝洁CEO职位15个月的雷富礼再出惊人之举—正式宣布宝洁将在未来逐步将砍掉旗下半数品牌,最终只留下为宝洁贡献95%利润的约80个品牌。雷富礼没有公开具体哪些品牌会被砍掉,只表示管理层已经一致通过将剥离那些在过去三年中销售额增长率低于3% 的品牌。
     

    强化品牌,让鸡肋无处容身
     
    发家于肥皂蜡烛,成名于汰渍洗衣粉;59亿美元收购德国威娜顺利进入洗发、洗涤、食品、护肤品、药品等几十个行业;570亿美元换股收购吉列公司,成为全球最大的家居用品和个人护理企业……一直以来,“
    收购品牌”都是宝洁公司开疆拓土、拉升销售额的急先锋。
     
    对拥有超过200个品牌的宝洁来说,削减半数品牌的计划无疑是宝洁品牌史上前所未有的“大清理”,这一不寻常的举动也与宝洁以往的扩张逻辑截然相反。不过,从行业趋势来看,国际快消巨头几乎都已经走到了精简的拐点。
     
    2013年,包括雀巢和联合利华在内的快消巨头,纷纷开始剥离扩张时期的不成熟项目和日渐衰落的业务,专注于一线品牌。特劳特咨询公司的谢伟山先生表示,“像宝洁、联合利华这样的国际巨头,从整体利益考虑,是不可能对新事业部有太多倾斜的。”事实上,国际巨头企业内部,各事业部在广告预算和人员。配置等资源方面争夺相当激烈。体制内的残酷竞争,使新品牌一旦在初期发展不顺利,接下来很容易就被边缘化。这些边缘化的小品牌对企业销售额和利润率的贡献微乎其微,虽然本身所占企业资源不多,但是如果沉积太多类似的边缘品牌,即使对国际巨头而言,也是一项可观的内耗。
     
    鸡肋这种普通廉价的食材,因《三国演义》里充当了曹孟德在汉中斜谷的夜间口令而一举成名。“食之无味,弃之有肉”,鸡肋就此成为那些虽无多少价值但又不忍舍弃之物的代名词。分析人士推测,按照宝洁的说法,未来计划剥离的百余品牌,虽然在数量上相当于现有品牌的一半甚至更多,但其销售总额占比不会超过宝洁全球销售额的10%,从经济学角度考量,基本符合 “鸡肋”特征。
     
    相比于其他同行,宝洁2014年的
    品牌削减行动更严谨坚决,在组织架构方面也做出了相应的调整。有分析人士指出,宝洁在一个月前宣布的营销架构重组,正是宝洁为接下来的品牌裁撤铺路。营销总监转型品牌总监,通过重新架构相关职能部门和品牌部门,转移营销重心,突出品牌的效能……一系列营销组织调整,预示着品牌将在宝洁未来营销中扮演绝对。核心的角色。
     
    中欧教授向屹的观点是,“架构调整后这种强化品牌模式导致宝洁必须大量削减品牌数量,调整后的品牌组织架构,相当于把每个品牌当成一个SBU(战略业务单元)。每个品牌要管理的业务范围非常大,人员、预算等资源将按照
    品牌规模进行优先配置,以往‘吊车尾’小品牌一方面无法获得充足资源,另一方面又失去了原有矩阵式组织中的生存空间,无法再依靠部门协调技巧争取维持自身运营的资源,注定只能被逐渐淘汰。”
     
    此次雷富礼剥离销售额或利润率不理想的鸡肋品牌,这与宝洁的传统优势及一贯以来的营销战略可谓一脉相承。不过,向屹在肯定雷富礼的削减战略有利于拉升宝洁现阶段业绩的同时指出,集中营销力量强化品牌的两处“软肋”亦不容忽视,“在日化行业同质化严重的今天,品类品牌数量不断激增,消费者的忠诚度每况愈下。在这种环境下,将大品牌继续做强做大的边际收益可能未必理想。其次,作为门槛很低的日化行业,当后起之秀和竞争对手不断冲击市场时,即使再强的品牌可能也‘好虎架不住一群狼’而遭遇市场占有率下降。从市场发展的历史趋势看,任何领先的优势品牌的高市场占有份额注定不断被侵蚀。因此,如果只专注强化品牌,虽然短期无虞,但投入产出比在中长期看来可能不会很理想。”
     
    专注核心,应对本土长尾挑战
     
    作为业界多品牌细分管理的典范,宝洁在多品牌和多元化战略之路上的探索实践已超过五十年,通过各细分市场的品牌形成和积累起大量的渠道和品牌资源。所有的细分品牌都在为宝洁的主品牌服务,同时又能借力主品牌——形成了庞大的资源共享、交叉互补的宝洁帝国。庞大的产品线帮助宝洁占领了大量的零售渠道资源,尤其是大型商超。
     
    但进入互联网营销时代后,沃尔玛等全球性大型零售商本身的商业模式纷纷受到冲击,以商超作为渠道主力的国际日化企业被殃及池鱼。宝洁也由于多品牌和市场过于庞大,在本土区域品牌纷起的中国日化细分市场遭到了 “围剿”。相当一部分本土日化企业通过专注于某一类产品或某一个细分领域的产品,迅速抢占了宝洁原有部分的市场占有率。例如在衣物护理领域,广州立白和纳爱斯两家本土公司的产品份额已达到27.6%,而宝洁中国的份额仅为7.6%。特劳特(中国)战略定位咨询公司合伙人谢伟山分析说,“一些本土企业就是做专注度,比如像蓝月亮只做洗衣液。立白的产品线也十分集中,你什么时候见过立白洗发液?
    护发素?这些专注的企业的确给宝洁类日化巨头的多品牌战略带来挑战。”
     
    面对本土品牌在细分市场蚕食国际巨头占有率的现状,华通明略大中华区研发总监谭北平先生认为,削减品牌数量、专注核心品牌正是宝洁类传统品牌大户应对“长尾”挑战的选择。诞生于数字营销时代的“长尾理论”,是指那些不具有很强的规模效应并处于市场边缘、但看起来“小而美”的企业,汇集起来可以产生与主流相匹敌的市场能量。业界对应对长尾挑战有两种截然相反的选择——有观点认为大品牌必将衰弱,提出营销需要更加细分;也有观点认为数字时代,有着良好口碑的品牌借助数字营销平台能够更大规模地传播,消费者头脑中品牌的资产也会更加稳固,营销应该更多的向大品牌集中。
     
    宝洁宣布剥离半数的品牌的举措显然倾向于后一种——强化大品牌的优势。规模效应是宝洁的优势,大品牌是宝洁的最大资产。在谭北平看来,削减近百个边缘品牌,以聚焦于盈利能力更强的核心业务,这是宝洁反“长尾效应”的最好例证。

     
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